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好的商業實踐，如果你把它應用到體育中，你會更成功。這就是現實。我認為許多體育企業管理不善，因為傳統上這個行業充斥著由球迷擔任的職位。

在足球領域尤其如此，你可以用更低的薪水雇傭他們，就因為他們對俱樂部的熱愛。所以，將商業原則引入體育，肯定幫助我把那些事情做得更成功。

無論當今世界發生什么變化，都無法取代優秀人才的重要性。

我指的是那些具備相應技能的人。不是每個人都能勝任所有事。你需要建立一個組織，打造一個團隊。歸根結底是這樣。而且我認為，體育比其他任何領域都更能放大這一點。因為它能建立信任——你會看到有人把球傳到一個空當，因為他們期望隊友足夠了解自己，能預判跑位。

一名左后衛的技能與一名中鋒不同，所以你根據個人技能來選擇球員。但具備技能的人很多，是什么讓一支球隊比另一支更成功？是團隊合作，是協作，是信念，是這種信任的建立。而這本質上是人與人的互動。

我認為很多人誤以為這些事情可以自動化，所以我們把大量時間花在流程和技術上，卻忘記了人。優秀的人才，以及了解你的需求并將其整合起來，才是成功的關鍵，無論在哪個行業。

我們談論的是1996年，當時的公司治理是一個重要因素。那時的足球環境與現在截然不同。當時有幾家俱樂部上市了，但他們上市主要是為了流動性，讓股東能拿回一些現金，這無可厚非。

但曼聯是唯一一家真正按照公開上市公司模式運營的俱樂部，注重治理，有清晰的認知，而不僅僅是為了套現然后照舊行事。所以在1996年上市后，曼聯發生了根本性的巨變。我們必須建立正確的治理結構，必須建立正確的匯報結構，因為那是別人的錢。

請跟我們具體談談那個“三位一體”——那三個主要角色是如何分工協作，幫助球隊在場內場外都取得成功的？

這是一種分工。負責資金、對股東回報或價值負責的實體，通常是董事會，或者在切爾西的情況下就是老板本人。首席執行官的角色在于具備制定計劃、執行計劃，并為投資者群體提供適當回報的技能。然后是教練。

在1996年之前，教練基本上什么都要管——處理球員合同、決定薪水、決定住哪家酒店、什么時候坐火車等等。但這項運動的發展規模將遠超從前，所以我們不得不進行分工，劃分責任。

穆里尼奧常說的那個“三位一體”，就是指他、我和阿布拉莫維奇，我們就是這樣運營切爾西的。我們需要資金，所以必須讓老板滿意，確保我們在做正確的事；我們需要打造一支歐洲最佳球隊，而沒有教練的參與，你無法做到這一點，因為教練最終能決定一名優秀球員是變得偉大，還是變得平庸。所以這關乎技能的分工，整合在一起才能真正優化結果。

較切爾西和曼聯的經歷，兩者有什么區別？在切爾西，你只需讓阿布拉莫維奇這一位老板滿意，而在曼聯，你需要向董事會負責。

理論上是一樣的。我們在曼聯必須做的是建立新的結構，從愛德華茲和弗格森那種舊有模式轉變過來，過渡到更正式的董事會治理。當時的股東是養老基金之類的投資者，他們對看比賽不那么感興趣，這是一種投資。我們需要改變這一點，并真正支持弗格森發揮他最擅長的方面，把其他職能剝離出去。

舉個例子，我剛到曼聯時，盡管我們很成功，但俱樂部沒有全職隊醫。我們沒有最先進的訓練基地，只有一塊室內和一塊室外場地。那雖然不錯，但無法為曼聯應對這項運動的發展做好準備。所以，我們引入全職醫療人員，建立市場部門，建立商業部門，開始將技能與真正需要完成的工作相匹配，以使曼聯成為一個全球足球品牌。這遠遠超出了1995、96年時的規模。

我很好奇你和弗格森爵士在那段時間的關系。他曾公開談到，馬丁-愛德華茲在1997年給他寫了一封信，暗示他“分了心”，他對此感到不安和憤怒。還有一次，因為薪資糾紛，他威脅不帶隊在溫布利出場，你不得不進行調解。

聽著，這很艱難。弗格森是最好的教練之一，毫無疑問。如果說起我在足球界的這些年，我有幸與兩位最優秀的教練共事——弗格森和穆里尼奧。他們是非常不同的個性，處事方式也非常不同，但在真正的人員管理和領導力方面，他們都出類拔萃。

方式很不一樣。弗格森會這樣：如果你輸了比賽，坐在回程大巴上，他有本事把所有人的情緒壓到谷底——沒人笑，沒人說話，大家都在等他打破沉默。然后，他會想，周二還有歐冠比賽，所以最好讓這些小伙子們振作起來。他可能會吹口哨，或者沿著大巴過道走，敲一下誰的腦袋，用某種方式打破沉默。然后球員們就知道自己受夠了，最好調整好心態準備周二贏球。這是他獨特的方式。

曼聯的文化是實實在在的。沒有你真的合上本子、拒絕過的球員？給我們說幾個名字。

與其說是錢，不如說是整體環境。羅納爾迪尼奧算一個。雖然他是偉大的球員，但如果他加入我們，可能會破壞曼聯的根本——那就是團隊精神。